看不見的人分享自己的想法設(shè)計(jì)

在一個(gè)舊谷倉改就在西雅圖你會(huì)發(fā)現(xiàn)看不見的東西不，由和克拉克運(yùn)行平面設(shè)計(jì)工作室。他們產(chǎn)生奇妙的藝術(shù)品，兄弟的插圖，和一切形式的設(shè)計(jì)從接口打印與產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

提姆凱爾納是一個(gè)電影制片人誰花時(shí)間會(huì)見克拉克去參觀他的空間和他的生活方式。這個(gè)簡(jiǎn)短的3分鐘夾蓋不思考設(shè)計(jì)，藝術(shù)，和他愿意去哪里所有的。它似乎在問：“我們?yōu)槭裁匆獎(jiǎng)?chuàng)造藝術(shù)？“

任何人追求的創(chuàng)作領(lǐng)域，至少可以欣賞深度和這個(gè)視頻的質(zhì)量。看不見的生物都是一個(gè)家喻戶曉的名字，他們的工作肯定是受人尊敬的在設(shè)計(jì)界。

還在“互聯(lián)網(wǎng)思維”？別逗了 “設(shè)計(jì)思維”駕到

設(shè)計(jì)思維起始于改良具體產(chǎn)品的設(shè)計(jì)過程，但遠(yuǎn)不會(huì)就此結(jié)束。許多例子都表明，當(dāng)需要讓人們參與并接納創(chuàng)新性想法、體驗(yàn)等抽象性挑戰(zhàn)時(shí)，設(shè)計(jì)思維原則具有更強(qiáng)大的潛力。
還在“互聯(lián)網(wǎng)思維”？別逗了 “設(shè)計(jì)思維”駕到

迄今為止，“設(shè)計(jì)”多指的是對(duì)于物體的構(gòu)思。雷蒙德·洛威（Raymond Loewy）設(shè)計(jì)火車，弗蘭克·勞埃德·賴特（Frank Lloyd Wright）設(shè)計(jì)房屋，查爾斯·伊姆斯（Charles Eames）設(shè)計(jì)家具，可可·夏奈爾（Coco Chanel）設(shè)計(jì)高級(jí)定制服裝， 保羅·蘭德（Paul Rand）設(shè)計(jì)商標(biāo)，大衛(wèi)·凱利（David Kelley）設(shè)計(jì)產(chǎn)品，比如他最著名的蘋果電腦鼠標(biāo)。

巧妙的設(shè)計(jì)是很多商品成功的基礎(chǔ)，當(dāng)公司意識(shí)到這點(diǎn)時(shí)，便開始將設(shè)計(jì)應(yīng)用在更多維度上。雇用硬件設(shè)計(jì)師（比如設(shè)計(jì)智能手機(jī)的外觀）的高科技公司，開始要求設(shè)計(jì)師創(chuàng)造出用戶界面軟件的外觀和手感。設(shè)計(jì)師還被要求幫助改善用戶體驗(yàn)。很快，公司把戰(zhàn)略制定也當(dāng)作了設(shè)計(jì)的一部分。今天，設(shè)計(jì)甚至被用于幫助多個(gè)利益相關(guān)方和組織，更系統(tǒng)地進(jìn)行合作。

這是知識(shí)演進(jìn)的經(jīng)典路徑。每個(gè)設(shè)計(jì)流程都比前一個(gè)流程更復(fù)雜更精致。每個(gè)設(shè)計(jì)流程的實(shí)現(xiàn)都以前一階段為基礎(chǔ)。因?yàn)樵O(shè)計(jì)師具有硬件搭載應(yīng)用程序的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，所以可以很容易過渡到圖形用戶界面的軟件設(shè)計(jì)。通過為電腦用戶帶來更佳體驗(yàn)，設(shè)計(jì)師打下了設(shè)計(jì)非數(shù)字化體驗(yàn)的基礎(chǔ)，比如病人到醫(yī)院看病時(shí)的體驗(yàn)。一旦設(shè)計(jì)師懂得如何在某一組織中重新設(shè)計(jì)用戶體驗(yàn)，就有了設(shè)計(jì)一個(gè)系統(tǒng)下多個(gè)組織的整體經(jīng)驗(yàn)。舊金山聯(lián)合校區(qū)最近就和IDEO合作，重新設(shè)計(jì)了所有學(xué)校的餐廳體驗(yàn)。

當(dāng)設(shè)計(jì)與產(chǎn)品世界漸行漸遠(yuǎn)，設(shè)計(jì)工具也隨之調(diào)整和延伸，形成了獨(dú)立的新學(xué)科：設(shè)計(jì)思維。可以說，“設(shè)計(jì)思維”濫觴于諾貝爾獎(jiǎng)得主司馬賀（Herbert Simon) 1969年的經(jīng)典著作《人工科學(xué)》。這本書更多地將設(shè)計(jì)定義為一種思維方式，而非現(xiàn)實(shí)過程。李察·布坎南（Richard Buchanan）1992年的文章《設(shè)計(jì)思維中的邪惡?jiǎn)栴}》（Wicked Problems in Design Thinking）也起到了里程碑式的作用，他在文中提議用設(shè)計(jì)來解決極其頑固和困難的挑戰(zhàn)。

隨著設(shè)計(jì)過程變得越來越復(fù)雜，新的障礙出現(xiàn)了：利益相關(guān)方能否接納“設(shè)計(jì)物”——無論是產(chǎn)品、用戶體驗(yàn)、戰(zhàn)略、還是復(fù)雜的系統(tǒng)。我們認(rèn)為，對(duì)復(fù)雜人工制品而言，“介入設(shè)計(jì)”（intervention design，意即將新制品引進(jìn)并融入現(xiàn)有狀況）遠(yuǎn)比產(chǎn)品設(shè)計(jì)更重要。

復(fù)雜創(chuàng)新的挑戰(zhàn)

推出和公司其他產(chǎn)品類似的一款新產(chǎn)品，比如現(xiàn)有車型的混合動(dòng)力版本，通常被視為好事：既能產(chǎn)生新收入，又不會(huì)給組織帶來什么副作用。新車型不會(huì)給組織或員工工作方式帶來任何意義重大的改變，因此，該設(shè)計(jì)本質(zhì)上不會(huì)危及任何人的工作或現(xiàn)有權(quán)力結(jié)構(gòu)。

當(dāng)然，新事物通常會(huì)引發(fā)不安。混合動(dòng)力車可能在市場(chǎng)上遇冷，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)上的損失和窘境。新車可能引發(fā)產(chǎn)品系列中的其他車型逐漸被淘汰，由此引發(fā)傳統(tǒng)車型支持者的焦慮。然而，設(shè)計(jì)師通常不會(huì)注意到這些問題，他的職責(zé)是打造一款真正了不起的新車，但新車引發(fā)的蝴蝶效應(yīng)則由他人處理——比如市場(chǎng)部和人力資源部的同事。

設(shè)計(jì)物越復(fù)雜、越抽象，設(shè)計(jì)師就越無法忽視其可能引發(fā)的蝴蝶效應(yīng)。商業(yè)模式本身很可能都要隨之改變。這意味著設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)也需要關(guān)注新產(chǎn)品的介入方式。

當(dāng)涉及十分復(fù)雜的事物，比如整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時(shí)，新設(shè)計(jì)如何融入的問題就變得更為嚴(yán)峻。例如，無人駕駛車的成功亮相將促使汽車制造商、技術(shù)供應(yīng)商、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、國(guó)家和地市政府、服務(wù)性質(zhì)企業(yè)和終端用戶以新方式合作，并采取新行為模式。保險(xiǎn)公司將如何與制造商和用戶合作進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，自動(dòng)駕駛汽車的數(shù)據(jù)將如何分享，如何在管理車流量的同時(shí)做好隱私保護(hù)？

當(dāng)新設(shè)計(jì)的規(guī)模達(dá)到此類程度時(shí)，確實(shí)令人生畏。難怪很多原創(chuàng)的新戰(zhàn)略和系統(tǒng)以束之高閣命運(yùn)告終。但如果你能同時(shí)把大規(guī)模變革視作兩個(gè)平行同步的挑戰(zhàn)（對(duì)討論中的事物進(jìn)行設(shè)計(jì)，以及將該事物變成實(shí)物而進(jìn)行“介入設(shè)計(jì)”）就能增大成功的幾率。

“介入設(shè)計(jì)”解決方案

為了更好地理解和預(yù)測(cè)顧客對(duì)新事物的反應(yīng)，原型經(jīng)過迭代，被介入設(shè)計(jì)過程中, “介入設(shè)計(jì)”也在這一過程中應(yīng)運(yùn)而生。

在傳統(tǒng)方法中，產(chǎn)品開發(fā)者往往先研究用戶并擬出產(chǎn)品簡(jiǎn)報(bào)，然后致力于創(chuàng)造出精妙設(shè)計(jì)，再由公司把設(shè)計(jì)推向市場(chǎng)。而在IDEO所倡導(dǎo)的設(shè)計(jì)主導(dǎo)的方法中，企業(yè)須要更加深入理解用戶，更關(guān)注人群文化特征，而非定量和統(tǒng)計(jì)分析。

開始時(shí)，新舊方式間區(qū)隔十分明顯。但I(xiàn)DEO 意識(shí)到，無論一開始的理解有多深，設(shè)計(jì)師終究無法預(yù)測(cè)用戶對(duì)最終產(chǎn)品的反應(yīng)。所以IDEO設(shè)計(jì)師提早和用戶接觸，把低清晰度的原型交給他們，收集反饋。然后他們不斷在短周期中重復(fù)這一過程，不斷改進(jìn)產(chǎn)品，直到用戶滿意為止。到了IDEO客戶真正發(fā)行產(chǎn)品的時(shí)候，幾乎可以確保會(huì)取得成功。這一現(xiàn)象讓快速迭代原型成為最佳實(shí)踐方式。

短周期迭代制造原型不僅改進(jìn)了設(shè)計(jì)物本身，也成為了獲得資金和促進(jìn)組織將之投入市場(chǎng)的有效方法。對(duì)于新產(chǎn)品，尤其是革新性相對(duì)較強(qiáng)的新產(chǎn)品，管理者批準(zhǔn)其上市就是在賭博。

對(duì)未知的恐懼往往會(huì)扼殺新創(chuàng)意。但快速迭代制造原型，能讓團(tuán)隊(duì)在市場(chǎng)上取得成功的信心大增。對(duì)于那些復(fù)雜、抽象的設(shè)計(jì)，效果尤甚。

例如在制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，傳統(tǒng)上是由戰(zhàn)略制定者——企業(yè)內(nèi)部員工或外部咨詢師來定義問題，構(gòu)建解決方案，并將其報(bào)告給相應(yīng)的高層。通常高層會(huì)有如下幾種反應(yīng)：（1）我所認(rèn)為的關(guān)鍵問題未被觸及。（2）我不會(huì)考慮這些可能性。（3）這些不是我應(yīng)該研究的問題。（4）我對(duì)這個(gè)答案不感興趣。因此，十有八九，高層并不會(huì)對(duì)新戰(zhàn)略買賬，尤其當(dāng)戰(zhàn)略與現(xiàn)狀有重大偏差時(shí)。

因此，解決之道是：與決策者進(jìn)行迭代式互動(dòng)。也就是說，預(yù)先和對(duì)應(yīng)的高層打招呼：“我們認(rèn)為這是需要解決的問題，在何種程度上符合你的觀點(diǎn)？” 然后很快，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)師再次和高層溝通：“根據(jù)我們對(duì)問題定義達(dá)成的共識(shí)，這些是我們想嘗試的可能性，在何種程度上符合你的設(shè)想？是否有所遺漏？哪些你覺得沒必要嘗試？”之后，設(shè)計(jì)師繼續(xù)和高層溝通：“根據(jù)我們之前達(dá)成的共識(shí)，我們計(jì)劃進(jìn)行這些分析，你在何種程度上認(rèn)同進(jìn)行這些分析，我們有無遺漏哪些分析？”

采取這種方法，落實(shí)新戰(zhàn)略的最后一步幾乎只需走走形式。批準(zhǔn)戰(zhàn)略的高層參與了定義問題、確認(rèn)可能性以及分析的全過程。你所規(guī)劃的方向不再唐突，而是在整個(gè)創(chuàng)造過程中逐漸贏得高層首肯。

介入的過程須分成很多步驟，而且每個(gè)步驟都是細(xì)分的小步驟，而非幾大步驟。在整個(gè)過程中，和復(fù)雜設(shè)計(jì)產(chǎn)品的用戶互動(dòng)十分必要，這能淘汰不良設(shè)計(jì)，并為好設(shè)計(jì)取得成功建立信心。

設(shè)計(jì)思維起始于改良具體產(chǎn)品的設(shè)計(jì)過程，但遠(yuǎn)不會(huì)就此結(jié)束。許多例子都表明，當(dāng)需要讓人們參與并接納創(chuàng)新性想法、體驗(yàn)等抽象性挑戰(zhàn)時(shí)，設(shè)計(jì)思維原則具有更強(qiáng)大的潛力。

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